企業導入顧客關係管理(CRM)決策之研究

研究生

 

政治大學企業管理研究所

 

陳巧佩

指導教授

 

政治大學企業管理研究所

 

別蓮蒂

論文摘要

過去學者對於CRM的研究僅止於針對影響企業導入&系統與否之決策進行研究,本研究則針對響導入過程的相關因素,並經由個案研討的實際驗證,提出具解釋力的理論架構。

本研究以Rogers(1983)的創新擴散模型為基礎,選取目前導入最積極的產業中之標竿企業,包含證券、人壽、行動電話系統業者、電子電腦公司,及網際網路服務提供業者等六家企業,進行深入之訪談。訪談之後於研究架構作重大修正。認知階段的影響因素除了環境與組織構面仍存在外,從組織構面中抽離複雜度,並與產品特質、顧客基礎,公司依賴業務人員推廣業務及提供服務的程度共同組成新構面業務面因素,而系統與顧問公司的選擇則成為企業採用CRM系統時重要的決策因素之一。同時對探討主題有更廣泛而完整的延伸,將導入過程以導入積極度、建置組織,以及建置方式來描述。導入積極度代表導入的速度;建置組織裡包含以專案小組的方式來推動,以及高階主管的參與程度;建置方式則包含CRM要素的建置優先順序、以及委外程度。

研究發現,環境面的因素與組織面的因素皆同時影響到導入過程的積極度及建置方式裡的優先順序;業務面的因素則同時對CRM導入過程的積極度及建置方式裡的優先順序及自建或委外的選擇有顯著影響。至於認知的創新特質中,不論是專案管理或是高階參與,其影響到的皆為CRM在建置單位上的特性。而協力單位則因為企業對於系統特性的要求有所不同,同時成為決策結果與影響導入方式的變數。

本研究期望能藉由結合學術理論與實務應用的方案,提供給正在導入或評估規劃中的企業實用的考慮方向與實際例證,以協助企業選擇最適當的導入程序及設計組織關的配套措施,俾使導入過程順利而達到預期目標。

與中小企業之關聯性

在企業競爭日益全球化與白熱化,許多企業開始正視其直接的利潤來源,也就是與顧客間關係的經營規劃,因此顧客關係管理(CRM)的重要性也就在激烈競爭的市場中逐步浮現。過去學者的研究多集中在影響企業導入CRM之因素,然而對於此需投入大量人力、財力與時間的導入計畫,導入的決定只是漫長過程的開始,其間有更多的因素影響著導入的成敗,尤其中小企業以其有限的資源,在投資報酬與顧客掌握的精準度上勢必有更高的要求。故本研究以Rogers的創新擴散模型為出發點,在導入因素方面包括環境面、組織面、業務面及協力廠商,結果變數則包含導入的速度、建置單位、建置方式等,並選擇導入CRM最積極的產業中六家領導性業者做深入之個案訪談,結合學術理論與實務運用的方案,期提供給正在導入或評估規劃中的企業實用的考慮方向與實務例證。同時顧客關係管理涵蓋範圍廣大,本研究也在選擇導入的模組上提供建議以供中小企業為自我檢測與監控之參考,讓企業能夠以最有效率的方式達到最大的顧客滿意與顧客忠誠,建立可長可久的良好關係,為企業與顧客共謀最佳利益。

壹、緒論

1980年代縮減成本及小型化的風潮,曾經為企業帶來超額盈餘及股價屢創新高的輝煌紀錄,但到了1990年代初期,一些管理階層開始瞭解到這樣的成功是建築在沙洲上的城堡,就在他們的眼光由成本縮減轉移到成長之際,許多資深的管理者仍然熱中於企業瘦身的努力,與顧客間的關係日漸生疏,但是顧客卻正在持續不斷地成長,越來越精明世故,所以企業和顧客之間未來彼此的關係勢必更加且不容易掌握,因此與顧客建立長期的關係才是在變動激烈的市場中致勝的關鍵。

一、研究動機

顧客關係管理(CRM)的議題從1999年開始發燒,各產業莫不積極探索,吸取相關知識,並摩拳擦掌準備投入,以防在下一世紀的競爭中被淘汰,而學界也有相關的量化研究,關心企業在導入時的考量因素,並對不同產業的導入型態提出比較,但是隨著企業導入動作越來越積極,對CRM導入的研究不應只侷限於導入與否的決策,而應更進一步瞭解哪一些因素會影響到導入的深度,哪些因素有所助益,而哪些因素會造成阻礙,這些就必須要靠對於實際導入的企業做資料蒐集與深入的訪談才能獲得,因此本研究之動機即在於此。

二、研究目的

本研究針對導入CRM最積極的產業,包含證券、人壽、電信、資訊等,選取產業中以導入的領導性廠商,目的在於探討其導入現況,決定導入與否的決策因素,以及該因素對導入深度的影響,結合學術理論與實務運用的方案,以期提供給正在導入或評估規劃中的企業實用的考慮方向與實際例證。

貳、文獻探討

一、顧客關係管理之定義

綜合過去學者研究論述可以歸結出,今日的顧客關係管理由於結合顧客溝通管道及資料分析上的資訊技術進步,可分別就技術面與策略面來看。就技術面而言,便是利用資料庫技術,使企業可以蒐集所有客戶相關資料,加以大量轉換、載入、分析,將這些資料加以預測和分析,以作為行銷策略制訂的參考,也就是將資料驅動決策(Data-driven decisions)轉變為商業行動,以提高執行成功的機率,進而達到提高利潤及降低成本的目的。就策略面而言,則是透過顧客分析找出客戶的消費行為、忠誠度、潛在消費群與對企業最有貢獻價值的顧客,以妥適分配組織的資源,並以不同產品、不同通路,滿足不同區隔顧客的個別需求,以致力於顧客滿意與顧客忠誠度的提升。同時配合策略的改變更動組織結構與作業流程,獲得員工與顧客的一致支持,才能有效率地因應顧客需求做調整,成為真正以顧客為中心的彈性組織。

二、實施顧客關係管理的程序

NCR公司助理副總裁Ronald S. Swift提出導入顧客關係管理的四大步驟為知識挖掘、市場行銷企畫、顧客互動,以及分析與修正(劉玉萍,電子化企業:經理人報告第11)。茲分述如下:

1.知識發掘(Knowledge Discovery)

擁有一個龐大而能隨時更新的顧客資料庫最大的功用在於能盡可反映出客戶的全貌產生各種綜效,進而幫助決策者和市場行銷人員做出下列決定:

(1)顧客確認  (2)顧客區隔  (3)顧客預測:

2.市場行銷計畫(Marketing Planning)

有了詳細深入的顧客資料,即可用來設計新的市場行銷計畫,亦即先據此擬定出一個與客戶有效的溝通模式,再依顧客之反映,進一步設計出促銷活動(campaign),並找出較有效的行銷管道與吸引顧客上門之誘因。

3.顧客互動(Customer interactions)

指的是運用相關即時的資訊和產品,透過各種互動管道和辦公室前端應用軟體(Front Office Applications,包括顧客服務應用軟體、業務應用軟體、互動應用軟體)執行與管理和顧客/潛在顧客之間的溝通。

4.分析與修正(Analysis and Refinement)

分析與顧客戶動所得到的資新訊,並持續瞭解顧客的需求,然後根據該結論來修正先前所擬之行銷策略,以尋求新的商機。

陳文華(89)認為,顧客關係管理乃是應用資訊技術,大量蒐集且儲存有關客戶的所有資料,並且加以分析,找出背後有用的知識,然後將這些資訊用來輔助決策及規劃相關的企業營運活動,並且加以實行的一個完整程序,其施行步驟如下:

三、顧客關係管理的架構

顧客關係管理的架構可以下列四階段來劃分:

()資料、資訊的蒐集

知識是經由資料(data)與資訊(information)蒐集整理而來,因此一個重要的課題便是如何即時地、全面地、便利地蒐集顧客相關的資料,否則片面性的資訊無法涵括所有的服務需求,延遲的資訊可能延誤商機,不便的資料蒐集方式則會使效率大打則扣。

()資料、資訊的儲存與累積

資料的儲存,關係到後續資料使用的便利性,因此如何適當地、安全地儲存也是重要步驟。適當的資料儲存方式,能讓後續的資料處理速度加快;而安全的資料控管方式,才能保障商業機密。

()資料、資訊的吸收與整理

整理各種資料與資訊、萃取其中精華並將其制度化,以及找出背後不易理解

的隱藏知識等,皆是提升企業力與提供主動關係行銷的重要課題。

()資料、資訊的展現與應用

資料蒐集的最終目的是應用,因此透過使用者友善(user friendly)的使用介面,即時地、安全地、方便地將資訊與知識等整合性的資訊呈現給最終使用者是非常重要的環節,同時此程序也影響整著系統的成敗。

四、顧客關係管理相關的資訊科技

顧客關係管理的四大步驟與所應用之資訊科技

CRM步驟

所應用之資訊科技

1.知識、資訊的蒐集

資料蒐集(Data Collection)

         銷售點管理系統(POS)

         企業資源規劃系統(ERP)

         顧客電話服務中心(Call Center)

         電子訂貨系統(EOS)/電子資料交換(EDI)

         信用卡核發(Card Issue)

         市場調查與統計

2.資料、資訊的儲存與累積

資料儲存(Data Storage)

         資料庫(Database)

         資料倉儲(Data Warehouse)

         資料超市(Data Mart)

         知識庫(Knowledge Base)

         模型庫(Model Base)

3.資料、資訊的吸收與整理

         資料採礦(Data Mining)

         線上及時分析處理(OLAP)

         統計(Statistics)

         學習機制(Machine Learning)

         決策樹(Decision Tree)

4.資料、資訊的展現與應用

         資料的展現(Data Visualization)

         主管資訊系統(EIS)

         報表系統(Reporting)

         查詢(Ad Hoc Query)

         決策支援系統(DSS)

         策略資訊系統(SIS)

資料來源:林義堡,運用資訊科技推動顧客關係管理,電子化企業:經理人報告第3

五、資訊系統創新採用的影響因素

整理資訊系統創新採用的影響因素如下表

 

 

影響因素

衡量方法

一、環境因素

1.競爭強度

(1)產業集中度

3大公司市佔率(在資本密集產業明顯)

(2)價格競爭強度

 

(3)競爭者使用壓力

 

(4)競爭者行為的可預測性

 

(5)顧客要求使用壓力

 

(6)顧客轉換容易程度

 

(7)同業中的敵對程度

 

(8)替代性產品與服務的效果

 

2.需求不確定性

消費者需求與偏好的可預測性/顧客訂單需求的不確定性

 

3.產業環境變化速度

(1)汰舊性(obsolescence)/常需推出新產品或服務以因應顧客需求/產品生命週期短

 

(2)技術更新速度

 

二、組織因素

1.規模

(1)員工人數

 

(2)資本額(3)營業額

 

2.結構化

(1)正式化

 

(2)集權化

(1)各種決策(資本預算、新產品推出、進入新市場、產品線定價、雇用或解雇人員)的集中程度或可不經主管批示而做決策的程度

(2)管理層級比例(經理人/員工數)

(3)複雜化

(1)產品、市場的數目

(2)產品、市場的差異性

(3)針對不同市場行銷策略的差異性

3.高階主管

(1)能力

(1)對新技術的瞭解

(2)對技術趨勢的瞭解

(2)態度

(1)支持程度

(2)涉入程度

(3)人格特質

(1)創新度

(2)風險態度

(3)負面資訊的偏好程度、異質資訊的偏好程度、接觸個人資訊程度、觸非個人資訊程度

4.資訊化程度(infusion)

(1)資訊密集度(企業的資訊環境)

(1)資訊使用在原物料取得、製造、產品/服務配送

、行銷/銷售、產品/服務維護的程度

(2)資訊流通性、資訊及時性、資訊可信度

(2)員工之IS知識/資訊技術能力

 

(3)專責IS部門之能力與態度

(1)IS經理對營運計畫的認知

(2)公司規劃中對IS計畫的投入

5.組織之創新度

成員對組織或工作流程改變之適應能力

 

三、創新知覺變數

1.相對利益/有用性

(1)效率

(1)人員減少/穩定

(2)文書作業生產力

(3)銷售額

(2)服務

(1)減少錯誤

(2)對顧客的服務

2. 相容性

(1)系統相容性

 

(2)組織文化/作業流程/組織架構

(1)因實行而產生之衝突

(2)在作業程序的預期改變

(3)學習生產力的損失

(3)成本

(1)軟硬體 (2)持續支援維護

(4)時間

 

3.複雜性/不易使用性

系統提供容易操作的使用者介面與報表產生

 

4.系統特性

(1).整合性

(1)系統能全面整合各部門的業務資訊系統

(2)系統能有效整合跨地區、跨幣別營運資訊的程度

(2)即時性

系統能提供即時管理決策資訊的程度

(3)開放性

系統內各模組能分階段實施的程度/有未來功能延伸的彈性

(4)客製化程度

(1)系統能針對個別產業設計

(2)系統能具有顧客化的修改彈性

五、系統供應商與管理顧問公司特質

1.系統商

1.垂直協調程度

供應商主動誘發互動的程度(購買前)

2.提供的激勵誘因

 

2.管理顧問公司

   

參、研究方法

一、研究方法

本研究採「個案研究法」,先就個案公司的概況提出說明,再根據個案訪談記錄,即個案公司在採用CRM上曾做過的評估,並歸納出CRM採用的關鍵因素,進而推導出本研究的命題。

二、研究架構

本研究之架構如下圖

資料來源:本研究整理

三、個案選取原則

根據遠擎管理顧問公司的研究報告指出,若以產業區分,當前顧客關係管理在台灣的應用狀況,金融業佔80%,其他行業佔20%。若再細分,則銀行業佔了40%,保險業佔27%,其他行業包括的類別則涵蓋電訊服務業、航空業、資訊服務業、汽車買賣業、旅館業、百貨批發業和電子產業等。此外,就顧客關係管理導入的循環週期來看,銀行業首當其衝,其次是電訊、航空、保險與證券業,之後則是資訊業、其他服務業與消費性產品。也因此本研究分別選取保險業、電訊業、證券業及資訊服務業中的領導廠商,做深入的訪談。

四、資料蒐集與分析

本研究的資料來源分別是次級資料與人員訪談所得到的初級資料。

1.次級資料

次級資料的蒐集主要是用以瞭解目前各受訪業者的背景資料及其在CRM的相關報導,以對進一步訪談有所幫助。資料來源包括相關領域的期刊與雜誌、研究機構之統計資料,與各受訪公司所提供之公司簡介。

2.人員訪談

針對個案公司相關人員進行訪談,並與學者專家反覆討論。訪談人員如下:

31 訪談人員一覽表

個案公司

所屬部門

受訪者

A證券公司

總公司

林執行副總

B人壽保險公司

客戶關係管理中心

莊協理

C證券公司

總經理室

黃特助

總經理室

陳特助

D行動電話系統業者

企畫處

鄭經理

客服本部

李主任

E資訊業者

全球客戶服務處

林副處長

F網際網路服務提供者

客服部

黃經理

肆、實證研究與命題發展

根據第三章觀念架構整理個案公司訪談結果後,本研究發展出有關環境因素、組織因素、創新知覺對顧客關係管理系統導入與否及導入深度之影響的數個重要命題,分別說明如下:(由於摘要篇幅限制,每命題中僅各舉一例以資參考)

()環境面

命題1-1

國際化程度越高,面對來自全球同業的競爭越激烈,越積極導入CRM。當企業邁向國際發展,所面臨到的就不只是本土同業的競爭,更是來自全球,規模更大、技術更先進的競爭者,所要服務的也變成來自世界各地不同語言、不同國家的顧客,顧客關係管理的重要性益形增加,難度也變得更高。

例如個案中的E資訊業者在全球41個國家有232家公司,35千名員工,2000年營業額約為9.4億美元,此外,E公司也是台灣最大的進出口廠商。E公司表示,CRM可以分為基本(fundamental)及延伸(extended)的層次,在電子產業,海外的競爭者大多已經做到基本的程度,而開始經營延伸的CRM,也就是著手發掘新事業機會的層次,而本土電子業則是連基本都還沒做到。所以E公司的CRM導入之議乃源於國外分支單位的需求,因為在海外所面對的是世界前五大的競爭者,既然是經營全球品牌,又顧客關係管理是品牌管理的一部份,CRM就變成非做不可的艱難任務。

命題1-2

當顧客的轉換成本越低,越傾向積極導入CRM,期望以良好的顧客關係管理來提高服務的附加價值,以減少顧客流動。

例如D行動電話系統業者則表示,由於各家業者常常結合其他產業進行聯合促銷,尤其最常與手機搭配,由於新機型通常單價較高,而為了將市場作更細的區隔,各系統業者也推出多種低月租費的資費方案,相較之下因為申辦門號而能以低價購得手機所得的價差,已能彌補因為多申請一個門號所必須繳付的契約期間的固定低月租費,而台灣市場的消費者追求流行的特性又尤為明顯,故消費者常為了能以低價購買手機而再申請新的門號,所以一個人擁有兩個以上門號的情形也所在多有,也因此顧客轉換成本很低,流動性也大,所以必須要透過各種加值服務的推出,例如美麗鈴、哈日鈴、交友密碼、上網傳送簡訊、下載電子金卡以獲得特約商店優惠、下載行動哈燒貼等,來提高顧客的轉換成本,以減少顧客流動。

故當產業的價格競爭越激烈導致消費者的轉換成本越低時,企業所應著重的方向便轉為提供更多的加值服務,因此現在努力推行顧客關係管理的目的便是能夠針對不同的顧客,提供客製化的加值服務,以減少顧客流動。

()組織面

命題2-1

組織規模愈大,或為集團企業之一份子,為求導入的範疇經濟與規模經濟,愈會積極採用CRM。例如E公司更是台灣資訊產業的龍頭,集團事業包括以個人電腦、主機板、週邊設備、IC設計、通訊產品、網際網路、資訊家電與軟體為主的設計、研展、製造、行銷與服務。旗下分為研製服務、品牌營運事業、經營暨投資管理事業、轉投資事業等,在全球41個國家有232家公司,35千名員工,2000年營業額約為9.4億美元。E公司表示,支援海外分公司的全球客戶服務處有單一的對外窗口,背後有上百位支援的人員,各海外分公司也有單一的聯絡管道面對最終消費者。E公司提供CRM的技術與人員服務,提供旗下的國內及國外的品牌銷售單位管理機制與軟體,因此在過去幾年美國、澳洲、馬來西亞及台灣的種子計畫都已陸續散播。

集團型態除了可以提供足夠的資源,更重要的是各集團成員的資訊共享,因此基於顧客資源的交叉運用,與由集團總部或母公司作統一的規劃,更可以達到導入的規模經濟與範疇經濟,因此集團型態的企業都積極地從事CRM的導入工作。

命題2-2       

當產品越趨向於無形化,企業愈傾向積極採用CRM,以服務的提供來造成與競爭者的差異化。

在本研究所訪談的公司裡,不管是AC公司所從事的證券交易、B公司的人壽保險、D公司的電信服務、或者是F公司的網際網路接取及內容服務,都是無形的產品,B公司表示,金融服務業所販賣的其實是信用,而現在顧客上網交易的比例也太低,所以他們在各地成立了顧客服務中心,實體設備的佈建一方面是將服務有形化,一方面也是建立企業形象,提高顧客的信賴感,間接地也能有助益於虛擬通路的推廣。

()創新知覺變數面

命題3-1

導入CRM造成的組織工作流程改變越大,越需要高階領導者的堅持與參與,以降低公司內部的衝突。

例如在B壽險公司裡,作業流程上最大的改變就是由功能導向的組織改變為流程導向的組織,以前理賠、收費管理及保戶服務等單位平行並立,職權劃分得非常清楚,現在則是變成橫向式的連結,以客戶關係管理中心為窗口,由這些行政系統的單位調派人力支援客戶關係中心,成為專責的後勤支援單位,對顧客提供one-stop service。客服中心從原本的兩個人擴增到現在的三、四十個人,對於組織的衝擊不小,看在其他部門的眼裡多少有些不平衡,會覺得自己的重要性降低;而對於CRM部門自己的員工而言,必須要面對更多與客戶的直接接觸,工作負擔增加、專業必須再提升,但又沒有更多薪酬。因此較大幅度的作業流程改變容易引起內部反彈,這個時候領導者扮演的角色就非常重要。B公司的客戶關係管理中心直屬于總經理指揮,由總經理親自擔任客戶關係管理中心與其他部門間的協調工作。必須要從top down來落實這個理念,以及在觀念上重新教育。

命題3-2

導入CRM牽涉到的部門越多,造成的組織架構變動程度越大,越需跨部門的專案小組統籌協調各單位需求與資源與協調。

例如E資訊業者也認為,推廣CRM並不只是客戶服務處的事情,還牽涉到業務、產品、行銷、生產、會計、服務、後勤支援等部門,因此E公司為推動CRM成立了一個專案室,包含processIT部門人員,最高紀錄曾多達30幾個人在其中做全球各地的計畫,乃是一個專案性質的單位。成立兩年來已經完成了階段性的任務,就E公司所一貫秉持的任何計畫不超越90天的原則,已經算是非常長的一個專案,進入反省與重新出發的階段,等到未來有機會的時候再繼續推下去,或者由其它的單位來繼續做。

命題3-3

企業對導入CRM的態度愈傾向採取長期性策略時,愈會著眼於服務的提供,因此對現階段的成本效益評估無法嚴格要求。

A證券公司表示,就證券業而言,景氣的循環對於業務量的影響更為明顯,因此其對於CRM的期待是對顧客提供e-service,讓顧客的滿意度更為增加,使公司與顧客的關係更為密切。導入的金額龐大,也必須耗時多年,而且這個部分的技術演進非常快速,而完整導入有耗時甚久,用現在要去預期兩三年以後的狀況是不太實際的,因此只會訂定大致的階段,依據需求確認在目前這個階段要做些什麼,所以無法做到精準的成本效益評估。

()系統廠商與顧問公司面

命題4-1

越具長期規劃的企業越重視系統的開放性程度,完全委外建置的程度越低,而與系統商共同開發,不完全依賴系統商。

例如B壽險公司認為,由於其對CRM的定位是要達到完善的資料庫管理以及行銷功能的延伸,因此對於系統公司的評選標準是在於其軟體功能是否能滿足公司這部分的要求,而在比較成熟的技術如call center,所著重的是能否與公司配合,希望與業者建立的是一種伙伴的關係,因為其認為到目前為止尚無在金融服務業方面非常專業的系統商或顧問公司,因此系統商也希望能透過合作得到壽險業的domain knowledge讓他們可以在這個產業的專業更完整,所以B公司以共同開發的條件來取得較好的談判力量。

命題4-2

當各家系統都沒有針對各產業的solution,也沒有最佳建置經驗,外購的系統都必定要再經過客製化而公司必須投入相當多的心力時,容易形成企業導入意願的阻礙。

例如D公司認為Data Mining的工作因為牽涉到business knowhow,系統公司並不瞭解,所以還是要靠自己去設計與定義,顧問公司在這方面能發揮的作用還是有限,通常顧問公司會引進在worldwide的使用經驗,但是這樣的經驗並不見得適用於電信服務業,或者即使是同樣電信服務業的case,也未必適用於台灣的狀況,硬要整個套進來是很危險的。而且在評選廠商的過程中發現,採用任何一家廠商的系統,公司本身都還要投入70%~80%的心力去配合及修改,其認為即使Siebel這種可以提供total solution的廠商,一個site要價2700元美金,做出來的效果也不見得能cover投入的成本,所以到目前為止還是採取自建的方式。

伍、結論與建議

一、結論

根據命題,本研究得到以下的初步結論:

1.國際化程度越高,面對來自全球同業的競爭越激烈,越積極導入CRM

2.當顧客的轉換成本越低,越傾向積極導入CRM,期望以良好的顧客關係管理來提高服務的附加價值,以減少顧客流動。

3.組織規模愈大,或為集團企業之一份子,為求導入的範疇經濟與規模經濟,愈會積極採用CRM

4.當產品越趨向於無形化,企業愈傾向積極採用CRM,以服務的提供來造成與競爭者的差異化。

5.導入CRM造成的組織工作流程改變越大,越需要高階領導者的堅持與參與,以降低公司內部的衝突。

6.導入CRM牽涉到的部門越多,造成的組織架構變動程度越大,越需跨部門的專案小組統籌協調各單位需求與資源與協調。

7.企業對導入CRM的態度愈傾向採取長期性策略時,愈會著眼於服務的提供,因此對現階段的成本效益評估無法嚴格要求。

8.越具長期規劃的企業越重視系統的開放性程度,完全委外建置的程度越低,而與系統商共同開發,不完全依賴系統商。

9.當各家系統都沒有針對各產業的solution,也沒有最佳建置經驗,外購的系統都必定要再經過客製化而公司必須投入相當多的心力時,容易形成企業導入意願的阻礙。

二、研究限制與後續研究方向建議

本研究之研究限制與後續研究建議如下

1.由於資源獲取的限制,本研究並沒有訪問到CRM導入最積極的銀行業,銀行業所用有的顧客資料完整而正確,時間與地理涵蓋範圍皆廣,同時也有多種業務可以交叉銷售,因此在後續研究上應盡量能對銀行業多做探討。

2.由於各行業CRM導入時間尚短,所以導入的模組仍不完整,實際成效也難以評估,學界業界也尚未對評估標準建立準則,但是針對如此龐大而長期的投資,實需要對導入效果建立評量準則,以提供業界作為規劃與控制的依據。

3.在導入深度的衡量上,至今並無專家學者的相關研究,因此本研究分別以資訊的蒐集、資訊的儲存與累積、資訊的吸收與整理、資訊的展現與應用的方式來衡量採用企業在顧客知識處理的深度,但對於CRM採用深度的劃分仍有難以界定的模糊困難,因此建議後續研究者可針對導入深度的衡量方式再做研究。

陸、參考文獻

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