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資料來源：本研究整理
三、個案選取原則
根據遠擎管理顧問公司的研究報告指出，若以產業區分，當前顧客關係管理在台灣的應用狀況，金融業佔80%，其他行業佔20%。若再細分，則銀行業佔了40%，保險業佔27%，其他行業包括的類別則涵蓋電訊服務業、航空業、資訊服務業、汽車買賣業、旅館業、百貨批發業和電子產業…等。此外，就顧客關係管理導入的循環週期來看，銀行業首當其衝，其次是電訊、航空、保險與證券業，之後則是資訊業、其他服務業與消費性產品。也因此本研究分別選取保險業、電訊業、證券業及資訊服務業中的領導廠商，做深入的訪談。
四、資料蒐集與分析
本研究的資料來源分別是次級資料與人員訪談所得到的初級資料。
1.次級資料
次級資料的蒐集主要是用以瞭解目前各受訪業者的背景資料及其在CRM的相關報導，以對進一步訪談有所幫助。資料來源包括相關領域的期刊與雜誌、研究機構之統計資料，與各受訪公司所提供之公司簡介。
2.人員訪談
針對個案公司相關人員進行訪談，並與學者專家反覆討論。訪談人員如下：
表31 訪談人員一覽表
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個案公司
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所屬部門
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受訪者
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A證券公司
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總公司
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林執行副總
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B人壽保險公司
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客戶關係管理中心
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莊協理
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C證券公司
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總經理室
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黃特助
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總經理室
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陳特助
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D行動電話系統業者
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企畫處
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鄭經理
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客服本部
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李主任
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E資訊業者
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全球客戶服務處
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林副處長
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F網際網路服務提供者
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客服部
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黃經理
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肆、實證研究與命題發展
根據第三章觀念架構整理個案公司訪談結果後，本研究發展出有關環境因素、組織因素、創新知覺對顧客關係管理系統導入與否及導入深度之影響的數個重要命題，分別說明如下：(由於摘要篇幅限制，每命題中僅各舉一例以資參考)
(一)環境面
命題1-1
國際化程度越高，面對來自全球同業的競爭越激烈，越積極導入CRM。當企業邁向國際發展，所面臨到的就不只是本土同業的競爭，更是來自全球，規模更大、技術更先進的競爭者，所要服務的也變成來自世界各地不同語言、不同國家的顧客，顧客關係管理的重要性益形增加，難度也變得更高。
例如個案中的E資訊業者在全球41個國家有232家公司，3萬5千名員工，2000年營業額約為9.4億美元，此外，E公司也是台灣最大的進出口廠商。E公司表示，CRM可以分為基本(fundamental)及延伸(extended)的層次，在電子產業，海外的競爭者大多已經做到基本的程度，而開始經營延伸的CRM，也就是著手發掘新事業機會的層次，而本土電子業則是連基本都還沒做到。所以E公司的CRM導入之議乃源於國外分支單位的需求，因為在海外所面對的是世界前五大的競爭者，既然是經營全球品牌，又顧客關係管理是品牌管理的一部份，CRM就變成非做不可的艱難任務。
命題1-2
當顧客的轉換成本越低，越傾向積極導入CRM，期望以良好的顧客關係管理來提高服務的附加價值，以減少顧客流動。
例如D行動電話系統業者則表示，由於各家業者常常結合其他產業進行聯合促銷，尤其最常與手機搭配，由於新機型通常單價較高，而為了將市場作更細的區隔，各系統業者也推出多種低月租費的資費方案，相較之下因為申辦門號而能以低價購得手機所得的價差，已能彌補因為多申請一個門號所必須繳付的契約期間的固定低月租費，而台灣市場的消費者追求流行的特性又尤為明顯，故消費者常為了能以低價購買手機而再申請新的門號，所以一個人擁有兩個以上門號的情形也所在多有，也因此顧客轉換成本很低，流動性也大，所以必須要透過各種加值服務的推出，例如美麗鈴、哈日鈴、交友密碼、上網傳送簡訊、下載電子金卡以獲得特約商店優惠、下載行動哈燒貼…等，來提高顧客的轉換成本，以減少顧客流動。
故當產業的價格競爭越激烈導致消費者的轉換成本越低時，企業所應著重的方向便轉為提供更多的加值服務，因此現在努力推行顧客關係管理的目的便是能夠針對不同的顧客，提供客製化的加值服務，以減少顧客流動。
(二)組織面
命題2-1
組織規模愈大，或為集團企業之一份子，為求導入的範疇經濟與規模經濟，愈會積極採用CRM。例如E公司更是台灣資訊產業的龍頭，集團事業包括以個人電腦、主機板、週邊設備、IC設計、通訊產品、網際網路、資訊家電與軟體為主的設計、研展、製造、行銷與服務。旗下分為研製服務、品牌營運事業、經營暨投資管理事業、轉投資事業等，在全球41個國家有232家公司，3萬5千名員工，2000年營業額約為9.4億美元。E公司表示，支援海外分公司的全球客戶服務處有單一的對外窗口，背後有上百位支援的人員，各海外分公司也有單一的聯絡管道面對最終消費者。E公司提供CRM的技術與人員服務，提供旗下的國內及國外的品牌銷售單位管理機制與軟體，因此在過去幾年美國、澳洲、馬來西亞及台灣的種子計畫都已陸續散播。
集團型態除了可以提供足夠的資源，更重要的是各集團成員的資訊共享，因此基於顧客資源的交叉運用，與由集團總部或母公司作統一的規劃，更可以達到導入的規模經濟與範疇經濟，因此集團型態的企業都積極地從事CRM的導入工作。
命題2-2
當產品越趨向於無形化，企業愈傾向積極採用CRM，以服務的提供來造成與競爭者的差異化。
在本研究所訪談的公司裡，不管是A、C公司所從事的證券交易、B公司的人壽保險、D公司的電信服務、或者是F公司的網際網路接取及內容服務，都是無形的產品，B公司表示，金融服務業所販賣的其實是信用，而現在顧客上網交易的比例也太低，所以他們在各地成立了顧客服務中心，實體設備的佈建一方面是將服務有形化，一方面也是建立企業形象，提高顧客的信賴感，間接地也能有助益於虛擬通路的推廣。
(三)創新知覺變數面
命題3-1
導入CRM造成的組織工作流程改變越大，越需要高階領導者的堅持與參與，以降低公司內部的衝突。
例如在B壽險公司裡，作業流程上最大的改變就是由功能導向的組織改變為流程導向的組織，以前理賠、收費管理及保戶服務等單位平行並立，職權劃分得非常清楚，現在則是變成橫向式的連結，以客戶關係管理中心為窗口，由這些行政系統的單位調派人力支援客戶關係中心，成為專責的後勤支援單位，對顧客提供one-stop
service。客服中心從原本的兩個人擴增到現在的三、四十個人，對於組織的衝擊不小，看在其他部門的眼裡多少有些不平衡，會覺得自己的重要性降低；而對於CRM部門自己的員工而言，必須要面對更多與客戶的直接接觸，工作負擔增加、專業必須再提升，但又沒有更多薪酬。因此較大幅度的作業流程改變容易引起內部反彈，這個時候領導者扮演的角色就非常重要。B公司的客戶關係管理中心直屬于總經理指揮，由總經理親自擔任客戶關係管理中心與其他部門間的協調工作。必須要從top
down來落實這個理念，以及在觀念上重新教育。
命題3-2
導入CRM牽涉到的部門越多，造成的組織架構變動程度越大，越需跨部門的專案小組統籌協調各單位需求與資源與協調。
例如E資訊業者也認為，推廣CRM並不只是客戶服務處的事情，還牽涉到業務、產品、行銷、生產、會計、服務、後勤支援等部門，因此E公司為推動CRM成立了一個專案室，包含process、IT部門人員，最高紀錄曾多達30幾個人在其中做全球各地的計畫，乃是一個專案性質的單位。成立兩年來已經完成了階段性的任務，就E公司所一貫秉持的任何計畫不超越90天的原則，已經算是非常長的一個專案，進入反省與重新出發的階段，等到未來有機會的時候再繼續推下去，或者由其它的單位來繼續做。
命題3-3
企業對導入CRM的態度愈傾向採取長期性策略時，愈會著眼於服務的提供，因此對現階段的成本效益評估無法嚴格要求。
A證券公司表示，就證券業而言，景氣的循環對於業務量的影響更為明顯，因此其對於CRM的期待是對顧客提供e-service，讓顧客的滿意度更為增加，使公司與顧客的關係更為密切。導入的金額龐大，也必須耗時多年，而且這個部分的技術演進非常快速，而完整導入有耗時甚久，用現在要去預期兩三年以後的狀況是不太實際的，因此只會訂定大致的階段，依據需求確認在目前這個階段要做些什麼，所以無法做到精準的成本效益評估。
(四)系統廠商與顧問公司面
命題4-1
越具長期規劃的企業越重視系統的開放性程度，完全委外建置的程度越低，而與系統商共同開發，不完全依賴系統商。
例如B壽險公司認為，由於其對CRM的定位是要達到完善的資料庫管理以及行銷功能的延伸，因此對於系統公司的評選標準是在於其軟體功能是否能滿足公司這部分的要求，而在比較成熟的技術如call
center，所著重的是能否與公司配合，希望與業者建立的是一種伙伴的關係，因為其認為到目前為止尚無在金融服務業方面非常專業的系統商或顧問公司，因此系統商也希望能透過合作得到壽險業的domain
knowledge讓他們可以在這個產業的專業更完整，所以B公司以共同開發的條件來取得較好的談判力量。
命題4-2
當各家系統都沒有針對各產業的solution，也沒有最佳建置經驗，外購的系統都必定要再經過客製化而公司必須投入相當多的心力時，容易形成企業導入意願的阻礙。
例如D公司認為Data
Mining的工作因為牽涉到business
knowhow，系統公司並不瞭解，所以還是要靠自己去設計與定義，顧問公司在這方面能發揮的作用還是有限，通常顧問公司會引進在worldwide的使用經驗，但是這樣的經驗並不見得適用於電信服務業，或者即使是同樣電信服務業的case，也未必適用於台灣的狀況，硬要整個套進來是很危險的。而且在評選廠商的過程中發現，採用任何一家廠商的系統，公司本身都還要投入70%~80%的心力去配合及修改，其認為即使Siebel這種可以提供total
solution的廠商，一個site要價2700元美金，做出來的效果也不見得能cover投入的成本，所以到目前為止還是採取自建的方式。
伍、結論與建議
一、結論
根據命題，本研究得到以下的初步結論：
1.國際化程度越高，面對來自全球同業的競爭越激烈，越積極導入CRM。
2.當顧客的轉換成本越低，越傾向積極導入CRM，期望以良好的顧客關係管理來提高服務的附加價值，以減少顧客流動。
3.組織規模愈大，或為集團企業之一份子，為求導入的範疇經濟與規模經濟，愈會積極採用CRM。
4.當產品越趨向於無形化，企業愈傾向積極採用CRM，以服務的提供來造成與競爭者的差異化。
5.導入CRM造成的組織工作流程改變越大，越需要高階領導者的堅持與參與，以降低公司內部的衝突。
6.導入CRM牽涉到的部門越多，造成的組織架構變動程度越大，越需跨部門的專案小組統籌協調各單位需求與資源與協調。
7.企業對導入CRM的態度愈傾向採取長期性策略時，愈會著眼於服務的提供，因此對現階段的成本效益評估無法嚴格要求。
8.越具長期規劃的企業越重視系統的開放性程度，完全委外建置的程度越低，而與系統商共同開發，不完全依賴系統商。
9.當各家系統都沒有針對各產業的solution，也沒有最佳建置經驗，外購的系統都必定要再經過客製化而公司必須投入相當多的心力時，容易形成企業導入意願的阻礙。
二、研究限制與後續研究方向建議
本研究之研究限制與後續研究建議如下
1.由於資源獲取的限制，本研究並沒有訪問到CRM導入最積極的銀行業，銀行業所用有的顧客資料完整而正確，時間與地理涵蓋範圍皆廣，同時也有多種業務可以交叉銷售，因此在後續研究上應盡量能對銀行業多做探討。
2.由於各行業CRM導入時間尚短，所以導入的模組仍不完整，實際成效也難以評估，學界業界也尚未對評估標準建立準則，但是針對如此龐大而長期的投資，實需要對導入效果建立評量準則，以提供業界作為規劃與控制的依據。
3.在導入深度的衡量上，至今並無專家學者的相關研究，因此本研究分別以資訊的蒐集、資訊的儲存與累積、資訊的吸收與整理、資訊的展現與應用的方式來衡量採用企業在顧客知識處理的深度，但對於CRM採用深度的劃分仍有難以界定的模糊困難，因此建議後續研究者可針對導入深度的衡量方式再做研究。
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